Мариам Гордиашвили
Руководитель HR-проектов
3 июля, 2026
Современная работа меняется быстрее, чем привычные процессы оценки сотрудников. Разбираем, почему Performance Review все чаще опирается на воспоминания вместо фактов и как Continuous Performance помогает сохранить объективность кадровых решений.
Мариам Гордиашвили
Руководитель HR-проектов
Содержание
- Введение
- Нужно изменить сам подход к оценке
- Что такое Continuous Performance и почему о нем говорят все чаще
- Почему проектная работа первой показала ограничения классического Performance Review
- Как перестроить оценку без увеличения нагрузки на HR
- Что стоит изменить в анкетах
- Что нужно, чтобы Continuous Performance действительно приносил пользу
- Заключение
Еще несколько лет назад почти весь рынок проводил Performance Review раз в год или полгода. Такой подход работал, пока сотрудники оставались на одной должности и выполняли стабильный набор задач — накапливалось достаточно данных для объективной оценки.
Сегодня ситуация изменилась: специалист может участвовать в нескольких проектах, работать с разными руководителями, переходить между командами и регулярно решать новые задачи — особенно в IT, консалтинге, строительстве и других проектных сферах. Но при этом во многих компаниях система оценки почти не трансформировалась: Performance Review по‑прежнему проводят раз в полгода или год.
Чем больше проходит времени между выполненной работой и обратной связью, тем меньше оценка опирается на факты и тем сильнее — на воспоминания. Руководители чаще вспоминают последние события, наиболее эмоциональные ситуации или самые заметные ошибки, тогда как десятки успешно выполненных задач постепенно стираются из памяти. В психологии этот эффект известен как recency bias («предвзятость к недавности») — склонность переоценивать недавние события при принятии решений.
По данным Deloitte Global Human Capital Trends 2025, лишь 26% организаций считают, что существующая система управления эффективностью действительно помогает сотрудникам достигать лучших результатов, а менее половины сотрудников уверены, что понимают ожидания компании в отношении своей работы.
Нужно менять сам подход к оценке
В одной из предыдущих статей мы уже подробно рассказывали о Continuous Performance и о том, почему в 2026 году этот подход становится новым стандартом управления эффективностью сотрудников.
Однако есть категории команд, для которых непрерывная обратная связь — уже не конкурентное преимущество, а практически обязательное условие для получения объективной оценки. Речь идет о проектных командах, где классический Performance Review первым перестал отражать реальную картину работы сотрудников.
В этой статье разберем, почему именно проектные команды первыми подтолкнули компании к развитию Continuous Performance, какие проблемы возникают при классическом подходе к оценке и как перестроить анкеты, сценарии и процессы так, чтобы они отражали реальный вклад сотрудника в результаты бизнеса.
Что такое Continuous Performance и почему о нем говорят все чаще
Если вы уже разбираетесь в принципах Continuous Performance, то можете сразу перейти к следующей главе, нажав сюда.
Часто Continuous Performance ошибочно воспринимают как замену Performance Review. На практике это не так. Скорее, это новый подход к сбору информации о работе сотрудников.
В классической модели Performance Review компания получает большую часть данных один или два раза в год. Continuous Performance строится иначе. Вместо одной большой оценки компания постепенно собирает небольшие фрагменты обратной связи в течение всего года.
При этом итоговый Performance Review сохраняется, но становится точнее — он опирается не на воспоминания, а на зафиксированные факты.
Многие крупные компании уже внедрили такой подход. Например, Adobe перешла на формат регулярных Check‑In — это сократило добровольную текучесть более чем на 30 % и снизило нагрузку на менеджеров. Accenture отказалась от ежегодных рейтингов в пользу регулярной обратной связи по итогам завершенных этапов работы.
Цель Continuous Performance — не увеличить число встреч и не усилить контроль, а сократить время между между завершением работы и получением обратной связи.
| 🐌 Классический Performance Review | 🚀 Continuous Performance |
|---|---|
| Оценка запускается в один фиксированный период каждый год | Оценка запускается после значимого события |
| 1–2 цикла оценки в год | Множество коротких сессий обратной связи |
| Руководитель вспоминает события за несколько месяцев | Обратная связь дается сразу после завершения работы |
| Performance Review — основной источник информации | Performance Review становится итогом накопленной обратной связи |
| Фокус на оценке прошлого | Фокус на развитии и корректировке дальнейших действий |
Когда информация о работе сотрудников собирается постепенно, итоговая оценка становится более объективной, а руководители получают возможность принимать кадровые решения на основе полной картины, а не отдельных эпизодов.
Почему проектная работа первой показала ограничения классического Performance Review
За год сотрудник может поучаствовать в нескольких проектах, сменить команду, поработать с разными руководителями и заказчиками — причем роли бывают разными: от ведущего эксперта до линейного исполнителя. Длительность проектов тоже варьируется: от двух месяцев до почти года.
Возникает вопрос: когда оценивать такого сотрудника? Как выстроить процесс так, чтобы не терять значимые достижения?
Это особенно актуально для компаний с множеством внутренних инициатив: например, в банках сотрудники параллельно участвуют в цифровых проектах, а в производственных компаниях специалисты могут одновременно вести несколько программ модернизации или сопровождать разные площадки. На одной должности человек фактически работает сразу в нескольких проектных командах.
| 📉 Условия проведения ежегодной оценки | ⛔️ Какие проблемы возникают |
|---|---|
| Проект уже давно завершен | Руководитель вспоминает только общие впечатления, а не конкретные результаты. |
| Команда распалась | Получить качественную обратную связь от коллег становится значительно сложнее. |
| Сотрудник сменил несколько проектов | Итоговая оценка часто строится на последних задачах, а ранние достижения остаются без внимания. |
| За период сменилось несколько руководителей | Непонятно, кто должен оценивать сотрудника, ответы становятся более абстрактными. |
| Человек развивал разные компетенции в разных проектах | Итоговая оценка становится слишком общей и практически бесполезной для дальнейшего развития. |
Именно поэтому все больше организаций переходят от принципа «оценить после Х периода работы» → «дать обратную связь после завершения значимого этапа». И здесь мы говорим не только об отрицательной обратной связи. Такой подход помогает гораздо быстрее замечать и сильные стороны сотрудников.
Мы привыкли считать, что Performance Review — это событие, которое происходит один или два раза в год. Но сотрудник развивается без привязки к дням недели. Если ждать полгода, чтобы обсудить все сразу, мы неизбежно потеряем часть информации, а вместе с ней — и ценность самой оценки.
Сергей Андреев, фаундер компании Jinn
Как перестроить оценку без увеличения нагрузки на HR
После знакомства с Continuous Performance у многих HR-руководителей возникает закономерный вопрос: если оценок станет больше, не превратится ли это в бесконечный поток анкет, встреч и согласований?
Компании, внедряющие Continuous Performance, обычно не увеличивают число полноценных Performance Review, а выстраивают несколько уровней обратной связи. Сценарий оценки должен соответствовать масштабу события: чем оно меньше, тем проще формат.
Например, не стоит запускать оценку 360° после каждого проекта, но и откладывать обсуждение до конца года неэффективно. Лучше собрать несколько коротких комментариев сразу после завершения работы — они станут частью «дорожной карты» развития сотрудника.
Верхний уровень. Полноценный Performance Review
Проводится 1–2 раза в год. Используется для обсуждения общего прогресса сотрудника, карьерного развития, пересмотра целей и принятия кадровых решений.
Средний уровень. Оценка после завершения крупного проекта
Позволяет зафиксировать вклад сотрудника, отметить проявленные компетенции, определить зоны роста и сохранить обратную связь, пока участники проекта хорошо помнят совместную работу.
Базовый уровень. Короткая обратная связь после значимого события
Несколько вопросов руководителю, коллегам или самому сотруднику. Такая оценка занимает буквально несколько минут, но позволяет сохранить важные наблюдения, которые иначе будут потеряны.
Если классический Performance Review чаще отвечает на вопрос «Каких результатов сотрудник достиг за прошедший период?», то Continuous Performance помогает понять «Что произошло сейчас и как использовать этот опыт дальше?»
Именно поэтому короткая обратная связь оказывается значительно полезнее длинной анкеты, заполненной спустя несколько месяцев после завершения проекта.
Какой сценарий оценки выбрать
| Событие | Достаточно короткой обратной связи | Нужен полноценный Performance Review |
|---|---|---|
| Завершение небольшого проекта | ✓ | × |
| Выпуск новой версии продукта | ✓ | × |
| Закрытие квартальных целей | ✓ | × |
| Завершение испытательного срока | ✓ | × |
| Завершение стратегического проекта | × | ✓ |
| Ежегодное обсуждение развития | × | ✓ |
| Пересмотр должности или грейда | × | ✓ |
Такой подход позволяет решить сразу две задачи:
- Сотрудники начинают получать обратную связь тогда, когда она действительно помогает улучшить работу в следующем проекте, а не становится констатацией уже совершенных ошибок.
- К моменту ежегодного Performance Review руководителю не придется восстанавливать события последних месяцев, ведь большая часть информации уже собрана и структурирована.
Именно поэтому компании, внедряющие Continuous Performance, постепенно начинают воспринимать Performance Review не как отдельный процесс, а как итог планомерной работы с результатами работы сотрудника.
Что стоит изменить в анкетах
Изменить только периодичность оценки недостаточно. Если компания продолжит использовать те же самые анкеты, которые разрабатывались для ежегодного Performance Review, большая часть преимуществ Continuous Performance просто исчезнет.
Главная проблема традиционных опросников заключается в том, что заполнение анкет требует от респондента много времени, так как содержат много общих вопросов. Анкеты после проектов должны быть короткими и каждый вопрос в них должен быть привязан к конкретному действию.
| 🙅♀️ Вместо ... | 💬 Лучше спросить так: |
|---|---|
| Насколько сотрудник демонстрирует лидерские качества? | Какие действия сотрудника помогли команде быстрее достичь результата? |
| Насколько эффективно сотрудник взаимодействует с коллегами? | Что особенно помогало совместной работе именно в этом проекте? |
| Какие сильные стороны сотрудника вы можете отметить? | Какие компетенции сотрудник проявил в ходе проекта наиболее ярко? |
| Какие зоны развития вы видите? | Что стоит попробовать изменить уже в следующем проекте? |
Это не только облегчает задачу руководителя (вопрос подразумевает короткий и емкий ответ), но и становится гораздо полезнее для сотрудника. Вместо абстрактного «стоит развивать коммуникацию» он получает конкретные рекомендации, основанные на недавно завершенном проекте и понятных рабочих ситуациях.
Чем ближе вопрос к реальной работе сотрудника, тем выше вероятность получить объективную и полезную обратную связь.
Что нужно, чтобы Continuous Performance действительно приносил пользу
Раньше HR‑команда проводила 1–2 оценки в год, теперь же появляется множество небольших сценариев. Обратной связи становится больше, ее нужно сохранять в формате, удобном для дальнейшего использования.
На старте процесс часто пытаются вести вручную — через таблицы, формы, мессенджеры или документы. Но такая система быстро перестает масштабироваться: руководители забывают отправлять обратную связь, HR приходится напоминать, собирать данные из разных источников и сводить их воедино. Спустя полгода нужную информацию почти невозможно найти, и ежегодный Performance Review снова сводится к обсуждению воспоминаний.
Continuous Performance — это не просто новая методология, а новая инфраструктура работы с обратной связью. Чтобы подход работал, важно не просто чаще проводить встречи или запускать анкеты, а связать все элементы оценки в единую историю развития сотрудника.
Что должно входить в современную систему Continuous Performance
| 🏢 Если компания хочет... | 🤖 Значит системе необходимо... |
|---|---|
| Не терять обратную связь после проектов | Автоматически запускать оценку после выбранных событий |
| Видеть прогресс сотрудника | Хранить всю историю в профиле сотрудника |
| Собирать мнение разных участников | Поддерживать оценку руководителями, коллегами, наставниками и внутренними заказчиками |
| Развивать сотрудника, а не просто оценивать | Связывать результаты оценки с компетенциями, целями и индивидуальными планами развития |
| Не увеличивать нагрузку на HR | Автоматизировать запуск, напоминания и сбор результатов |
Jinn — платформа для управления эффективностью
Опросы, цели, обратная связь, оценка сотрудников и индивидуальные планы развития — все инструменты собраны в одной системе.
HR может запускать сценарии оценки по ключевым событиям — после проекта, окончания испытательного срока, закрытия квартальных целей или по инициативе руководителя. Результаты автоматически сохраняются в карточке сотрудника и формируют целостную картину его развития.
Приходите на демо Jinn, покажем, как можно автоматизировать процессы в вашей компании.
Заключение
За последние годы трансформировалась не только система оценки сотрудников, но и сама организация работы: все больше компаний используют проектный формат, формируют временные команды, чаще перераспределяют роли и ждут от сотрудников быстрой адаптации к новым задачам. В таких условиях ежегодный Performance Review уже не может быть единственным источником данных об эффективности сотрудника.
Поэтому Continuous Performance — логичное развитие системы оценки. Он не отменяет Performance Review и не требует отказываться от привычных процессов: напротив, делает итоговую оценку объективнее за счет своевременного сбора обратной связи, в тот момент, когда она максимально точна и полезна.
Для HR‑команд это переход от разовых кампаний к постоянной работе с данными о развитии сотрудников. Руководители получают возможность принимать решения на основе фактов, а не воспоминаний. А сотрудники — своевременную обратную связь, которую можно учесть уже в следующем проекте, а не через полгода.
Поделиться
